شعار قدیمی ژاپنی ها ، این بود، باید به مقام دوم جهان (بعد از آمریكا) برسیم.
 روش اداره شركت های مورد بازدید، مانند تمامی شركت های موفق دنیا از
v نوعی دیكتاتوری پذیرفته شده پیروی می كند. بدین معنی كه مدیریت، مقصد را انتخاب می كند و كاركنان اگر علاقمند هستند كه مسافر این اتوبوس باشند، خواسته های مدیریت را اجرا می نمایند و الا از اتوبوس باید پیاده شوند.
 در ژاپن یكی از  اهداف  
v سازمانی  سازمانها  این است كه ، چطور كاركنان را آموزش  دهند  تا اثر بخش باشند و به اهداف و استراتژی سازمان برسند  .
 یكی از سیستم های جالبی كه اجرای آن در
v سازمان های ژاپنی فراگیر شده است، استفاده از ماتریس مهارت ها برای تك تك كاركنان و پیوند آن به سیستم های پرداخت است. بر این اساس  برای هر شغل مهارت های لازم در سطر اول ماتریس درج می شود و وضعیت فرد از نظر دانش و مهارت در چند تقسیم بندی درج می شود. بدین ترتیب كاركنان راغب می شوند كه مهارت های شغلی خود را ارتقا دهند و به دنبال یادگیری و بهره گیری موثر از فرصت های آموزشی باشند.
 در زمان گذشته  
v ژاپن ، معمولا"<<  فرد   >> ملاك مدیریت منابع انسانی بود ، منظور از فرد یعنی معیارهایی از قبیل : سن ، سنوات شغلی ، درجه تحصیلات ، جنسیت، توانائیهای فردی  بود كه مورد   ملاك قرار میگرفت. تفكر قدیمی این بود كه اگر سن استخدامی افزایش پیدا كند ، اثر بخشی آن فرد    نیز   یشتر می شود  وطرز فكر سنتی ژاپنی این بودكه  اگر شخص تحصیل كند و به مرور تجربه كاری اش  ببیشتر شود  ،   اثر بخش تر خواهد بود

شعار قدیمی ژاپنی ها ، این بود، باید به مقام دوم جهان (بعد از آمریكا) برسیم.
 روش اداره شركت های مورد بازدید، مانند تمامی شركت های موفق دنیا از
v نوعی دیكتاتوری پذیرفته شده پیروی می كند. بدین معنی كه مدیریت، مقصد را انتخاب می كند و كاركنان اگر علاقمند هستند كه مسافر این اتوبوس باشند، خواسته های مدیریت را اجرا می نمایند و الا از اتوبوس باید پیاده شوند.
 در ژاپن یكی از  اهداف  
v سازمانی  سازمانها  این است كه ، چطور كاركنان را آموزش  دهند  تا اثر بخش باشند و به اهداف و استراتژی سازمان برسند  .
 یكی از سیستم های جالبی كه اجرای آن در
v سازمان های ژاپنی فراگیر شده است، استفاده از ماتریس مهارت ها برای تك تك كاركنان و پیوند آن به سیستم های پرداخت است. بر این اساس  برای هر شغل مهارت های لازم در سطر اول ماتریس درج می شود و وضعیت فرد از نظر دانش و مهارت در چند تقسیم بندی درج می شود. بدین ترتیب كاركنان راغب می شوند كه مهارت های شغلی خود را ارتقا دهند و به دنبال یادگیری و بهره گیری موثر از فرصت های آموزشی باشند.
 در زمان گذشته  
v ژاپن ، معمولا"<<  فرد   >> ملاك مدیریت منابع انسانی بود ، منظور از فرد یعنی معیارهایی از قبیل : سن ، سنوات شغلی ، درجه تحصیلات ، جنسیت، توانائیهای فردی  بود كه مورد   ملاك قرار میگرفت. تفكر قدیمی این بود كه اگر سن استخدامی افزایش پیدا كند ، اثر بخشی آن فرد    نیز   یشتر می شود  وطرز فكر سنتی ژاپنی این بودكه  اگر شخص تحصیل كند و به مرور تجربه كاری اش  ببیشتر شود  ،   اثر بخش تر خواهد بود .
 برخلاف شركت های آمریكایی كه سریعا" جوگیر نگاه غالب بازار شده و
v به سمت ایده های جدید بدون مطالعه حركت می نمایند، به نظر می رسد شركت های ژاپنی برای هر تغییری مطالعه زیادی انجام می دهند و فقط پس از بررسی و كنكاش بسیار اگر متقاعد شده باشند كه تغییر می تواند آنها را به سمت بهبود حركت دهد، آنگاه آنرا انتخاب می كنند، مثلا شركت جنرال موتورز كه در دهه   80 آنقدر غرق در اتوماسیون صنعتی (پدیده غالب آن زمان) شد كه تمامی خطوط تولیدش متوقف شده و مجبور شد به سمت كارخانه هایی با اتوماسیون پایین تر كه مدتی قبل آنها را به دلیل كهنه بودن تعطیل كرده بود، برود.
       درصورتی كه در این بازدیدها     مشاهده شد، كه ژاپنی ها آن چیزی را مكانیزه كرده اند كه واقعا" چاره دیگری نداشته است. مثال دوم حباب صنعت
IT در دهه نود بود كه همه شركت های آمریكایی اعم از كوچك و بزرگ به سمت آن حركت كردند و بسیاری از آنها مجبور به سرمایه گذاری كلان در این بخش كه به دلیل جدید بودنش هنوز گران بود كردند و به دلیل همین ولخرجی ها ورشكست شدند در حالی كه شركت های ژاپنی زمانی به سمت IT رفتند كه به دلیل سرمایه گذاری آمریكایی ها این صنعت ارزان شده بود.
 در ژاپن برابری زن و مرد را بصورت قانون درآورده اند ولی باز
v هم مردسالاری حاكم است . چندین دهه، معیارهای فردی ملاك قرار گرفت ، تا مشكلات و بحران و حبابهای اقتصادی ژاپن حاد شد و بهمین جهت ملاكهای فردی را به ملاكهای  << كار و سازمان >>     تبدیل كردند .
 با  تبدیل معیار   
v << فردی>>    به معیار    << كاری >>  یعنی اینكه نتیجه حاصل از مقدار كاری كه هر شخص انجام می دهد ، مورد ارزیابی قرار می گیرد.بنابراین در ژاپن لازم نیست هر سال حقوقها را بطور مساوی بالا ببرند .
 اگر وضعیت سود
v دهی سازمان خوب نباشد ، میتوانیم حقوق را پایین بیاوریم تا سازمان از نابودی نجات پیدا كند .
 در ژاپن قدیم سیستم استخدام
v << مادام العمر>>    وجود داشت.
 در شركتهای ژاپنی ، در زمینه استخدام موارد ذیل را رعایت می كنند
v :
 فرد تازه وارد بایستی قدرت فهم و گیرایی داشته باشد .
ü
 قدرت تصمیم گیری
ü داشته باشد .
 قدرت قضاوت و داوری داشته باشد (سریعتر رسیدن به نتیجه را  داوری
ü و قضاوت معنی میكنند )
  یكی از ویژگی های ژاپنی ها كه كاملا" عكس ایرانی هاست
v تمركز آنها بر شغل خود و بی اطلاعی آنها از دیگر فعالیت ها و موضوعات سازمانی است به شكل عجیبی آنها كانالیزه عمل می كنند و از سایر امور بی اطلاعند.
 در یك
v شركت ژاپنی ، اولین چیز مهم این است كه شخص تازه وارد ، اظهارنظر كند ، خود را بشناساند و بتواند حرف بزند ،قدرت مذاكره داشته باشد ، یعنی با طرف مقابل خودش بتواند صحبت كند و نتیجه رابه سود خودش ببرد ، قدرت ارتباطاتی بالائی داشته باشد  و بتواند  در مذاكره و  در شرایط نابرابر ، نتیجه را برعكس و از آن خود كند.
      تصور این است كه شركت های ژاپنی از بدو تولد به دنبال مفاهیمی مثل
v كایزن، JIT و 5S می باشند، درصورتی كه به نظر می رسد آنها فقط زمانی به دنبال این مفاهیم می روند كه واقعا" به آن نیاز داشته باشند. نمونه عینی آن شركت ((كی كاگاوا)) می باشد كه در سال 2004 این كار را شروع كرده است.
  در ژاپن معیارها
v روی اثر بخشی و كارایی قرار دارد.
روند  كار را ارزشیابی میكنند ، مثلا" برای بالا بردن فروش در روند كار  فروش تحلیل  میكنند . شاید   در نهایت فروش خوبی انجام نشود، ولی روند فعالیت انجام شده برای مثال نحوه    مذاكره با فروشنده  و .... مورد ارزشیابی قرار میگیرد .
 در سیستم قدیمی  استخدام  مادام العم
vر ژاپنی، با گذشت زمان و افزایش سن  مستخدم  ، حقوق و دریافتی اش بیشتر می شد .
 در حال حاضر
v سیستم مادام العمر تبدیل به  سیستم  << توانائیها و اثر بخشی >>   شده است .
 به نظر می رسد عصر قراردادهای مادام العمر و امنیت شغلی معروف ژاپنی ها
v به سر آمده است  و عمده شركت های مورد بازدید، قراردادهای كوتاه مدت با كاركنان خود منعقد می نمایند
 
 توانایی   و   اثر بخشی كاركنان سازمان  اگر بالا نرود  
v ، سودآوری سازمان نیز بالا نمی رود .
 رتبه بندی نقش ، جای خود را به
v <<سیستم مادام العمر>> داده است ، سیستمی بر مبنای<< هدف >>.  یعنی  مستخدم چقدر كار كرده و و چه اثر بخشی داشته و حقوق بر مبنای آن تعیین می گردد   . ارزشیابی حین كار معمولا " هر سال انجام میگردد ، حقوق پس از ارزشیابی ، سالیانه تنظیم میگردد   و    نه   بصورت   ماهیانه.
 از طبقه مدیران
v میانی و به بالا ، انتظار این است كه سودآور بوده و هزینه ها را پایین بیاورند  ، با توجه به این مسائل حقوق مدیران میانی و به بالا ، تعیین میگردد .
 حقوق
v مستخدم  از طریق بالا دست خودش تعیین می گردد ، پرسنل معمولی باید توانایی خودشان را بالا ببرند و در حین كار نوآوری و خلاقیت  داشته باشند .
 در ژاپن سیستم
v پرداختی حوزه  منابع انسانی ، بر اساس رشد و ركود اقتصادی تغییر میكند . نوع برخورد با سیستم پرداختی حقوق كارمندان با رشد و عدم رشد سازمان  ارتباط دارد .
سیستم آموزشی   در ژاپن :
1-مقطع دبستان     به مدت 6سال (بصورت مجانی)                          2-  مقطع  راهنمایی به مدت 3 سال (بصورت مجانی)                             3-مقطع  دبیرستان  به مدت 3سال (بصورت مجانی)                                         4- مقطع  دانشگاه  به مدت 4سال (با پرداخت هزینه ) .
شخصی كه دیپلم نداشته باشد   نمیتواند كار داشته باشد   و نمیتواند  ازدواج كند ، به همین جهت 97%  جوانها دیپلم دارند  .
 در ژاپن سن
v بازنشستگی قبلا" 60 سال   بود   ولی  در حال حاضر 65 سال  می باشد .
 نگرانی 
v حاكم در سازمانهای ژاپنی این موضوع است كه  ، كارگروهی دارد از بین می رود . نسل جدید با نسل قدیمی متفاوت هستند ، در حالیكه   در حال حاضر  هم اكثر سازمانها ، از سیستم سنتی  ‹‹استخداممادام العمر ››استفاده میكنند .
 حقوق بر مبنای تولید و
v بالا بردن بهره وری ملاك عمل قرار می گیرد .یعنی هزینه های متغیر را پایین  می آورند ، در نتیجه  نقطه سر به سر  پایین میرود .در نظر دارند هزینه های ثابت مثل حقوق را نیز متغیر كنند ، یعنی حقوق تابعی باشد از میزان تولید و خدمات .
 گاهی اوقات برای بقاء شركت باید حقوق كاركنان نیز كاهش یابد.(البته در زمان
v مورد نیاز ) .درواقع  پایین آوردن حقوق  كاركنان بایستی آخرین مرحله باشد كه شیوه های خاص خود را دارد.
یكی از   روشها ؛   بالا بردن بهره وری در سازمان می باشد،  مثلا" كاری كه دو نفر انجام میدهند ، به یك نفر می سپارند  و به نفر اضافی كار دیگری  میدهند ، یا این نفر را اخراج می كنند  (این یعنی بالا بردن  بهره وری)
 در ژاپن هم اخراج كارگر مشكل دارد ،به همین جهت  آخرین مرحله برای 
v اخراج  در نظر گرفته می شود .
 در ژاپن  وقتی بحران اقتصاد جهانی  اتفاق افتاد
v ، كارمندان استخدام  رسمی و مادام العمر را حفظ و كارگران قراردادی و نیمه وقت را از كار اخراج كردند و با انجام  این روش  ،  مشكلات زیادی ایجاد نشد  ،  چون برای این تیپ قراردادها ( نیمه وقت و قراردادی )، این گونه رفتارها (اخراج) خارج از انتظار نیست . در آن مقطع زمانی آمار  اخراج در ژاپن زیاد شد ، ولی جدالی  بین كارفرما و كارگر ایجاد نشد ولی بحران دولتی ( افزایش آمار نیروهای بیكار) ایجاد شد    .
 بحث برون سپاری در ژاپن ، به این معنی است كه كاری كه در داخل شركت
v انجام میگردد ، به شركتهای تخصصی همكار یا  سازمانهای بیرونی واگذار كنند .
برخی  كارها مثل كارگزینی و مالی را نمیتوان برونسپاری كرد . البته هنوز بطور كامل این سیستم برون سپاری در ژاپن انجام نشده است ولی رشد آن  سریع است. با این روشها شركتهای ژاپنی سعی دارند حقوق را به هزینه های متغیر وصل كنند.

 

 در حال حاضر در ژاپن جوان ها علاقه ای نسبت به تغییر و ترقی ندارند، مثل نسلv گذشته نیستند . در  زمان قدیم وقتی یك نفر در شركت ژاپنی كار را شروع می كرد، رویای رئیس شدن را برای آن شركت داشت ،  یا صاحب آن شركت شدن را آرزو می كرد، ولی الان آرزو ندارند كه رئیس آن شركت شوند.
الان جوانها   آرزو دارند كه صرفا"  به زندگی شخصی خود برسند،  و به سرگرمی خود (زندگی شخصی، ورزش، ماهیگیری و ...)  اهمیت می دهند.الان زنها بیرون می آیند و پا به پای مردها كار می كنند،در حالیكه  قبلا" در خانه كار می كردند.
      تعداد پیرها و سالمندان ژاپنی زیاد شده و دولت در پرداخت  حقوق بازنشستگی آنها  مشكل پیدا كرده است ،   برای مثال  سالمندان با سن حدود  80 ساله در ژاپن زیاد است      .
در ژاپن الان جوان های  كاری زیادی  نداریم،  تعداد زیاد پیرها در ژاپن مشكل  شده است، ازدواج ها كمتر شده است، بچه كمتر دارند و الان مرخصی زایمان به مردها   نیز  به جهت بچه دار شدن همسرانشان می دهند .
برای انجام كارها و حل مشكل نیروی انسانی، از خانم ها برای كار استفاده می كنند یا از پیرها مجددا" استفاده می كنند.از نیروهای خارجی كه الان در ژاپن زیاد شده برای كارها استفاده می كنند.در سوپر ماركتها و سازمان های خدماتی ژاپن ، دخترو پسرهای چینی ،  سنگاپوری، آسیای میانه ای و ... زیاد شده است.
در یك شركت ژاپنی، كه قبلا" مردها  مادام العمر در استخدام بودند ، الان افراد خارجی و زن ها كار می كنند، سیستم مدیریت منابع انسانی  مادام العمر  قبلی تبدیل شده است به سیستم مدیریت منابع انسانی بنا بر احتیاج.
 هدف از مدیریت منابع انسانی در شركت ژاپنی، این
v است كه كاركنان را تربیت كنند تا به چشم انداز شركت برسند، منظور این است كه با آموزش هایی كه مدیر به  كارمند خودمی دهد، چقدر  او چشم انداز مدیر سازمان را درك كرده و در راستای آن حركت می كند.
 
 در ژاپن این فرهنگ مرسوم است كه 
v كارمند یا كارگر  باید خودجوش و خودكار باشد، صرفا " بدنبال دستور نباشند، هر كس این فرهنگ را باید در سازمان متبوع خود داشته باشد.
- در هر شرایط زمانی، رسالت سازمان نباید تغییر كند ،  ولی رسالت مدیریت می تواند تغییر كند.
- هر مدیری كه  از بیرون سازمان هم بیاید، در را ستای رسالت سازمان مسیر را باید طی كند. مثلا" برای كارخانه  نیسان ژاپن، مدیر فرانسوی آوردند و رشد كرد.
- در ژاپن،اعتقاد دارند كه  مشتری خداست، 30 سال است كه این فرهنگ وجود دارد.
  در ژاپن وقتی می
v گویند، موضوعی نیست، مشكلی نیست، خود این قضیه  موضوع اصلی و اساسی سازمان می شود. در ژاپن تفكر این است كه مگر می شود بهبودی برای هر موضوع نداشته  باشند . بایستی برای هر فعالیتی، تغییر و بهبود وجود داشته باشد.
 در تیم های كاری همه مشاركت
v می كنند، در استخدام افراد، توجیه این  موضوع (مشاركت در تیم ها) صورت می گیرد.
 معیار سیستم حقوق در ژاپن : از دید كارفرما، برای افراد كارگر معاش
v زندگی پرداخت می گردد و از دید كارگر نوعی مطالبه و دستمزد می دانند.
میزان حقوق بستگی به وضعیت  سازمان دارد. اعتقاد  دارند حقوق به عنوان هزینه ، اگر از حدی بالاتر رود، سازمان می پاشد و اگر هم هركسی هرچه قدر خواست بدهند، سودی برای سازمان نمی ماند.و حقوق را  حد پایین در نظر می گیرند  و  حدی برای امرار معاش می دانند . در این راستا تنظیمی بین توانایی و درآمد سازمان  و حد معاش كارگر صورت میدهند  و رعایت حد متعارف سازمان های مشابه در سیستم حقوق و دستمزد درنظر گرفته می شود و نوعی توافق بین كارگر و كارفرما صورت می گیرد.
 حقوق به دو قسمت تقسسیم می
v شود:1- حقوق درونی : احساس رضایت خاطر، خشنودی خاطر شخص و ...                      2-حقوق  بیرونی : پول، پست   و مقام و ...
 سیستم حقوق : 1-پرداختحقوق  بصورت
v روزانه ، هفتگی ،ماهیانه                                    2-پاداش : دو بار در سال البته  هرسازمان معیار خودش را دارد.     3-پرداخت حقوق بازنشستگی و زمان مربوطه
 مرخصی زایمان خانمها در ژاپن  : قبل از زایمان  به مدت  6  هفته  و 
v بعد از زایمان    به مدت 8  هفته تا یكسال (با حقوق یا بدون حقوق) می باشد ، و قابل ذكر است  ، شوهر مربوطه نیز  می تواند مرخصی بگیرد. (البته اختیاری است  و بستگی به شركت متبوعه نیز  دارد) .
 هر كسی كه به استخدام سازمان در  می آید، هدفش باید
v فقط  رساندن سازمان به اهداف استراتژیك از پیش تعیین شده  باشد.
 هرشخصی باید
v یك     Plan  خودجوشانه داشته باشد.در این راستا  اهداف  تقسیم بندی و از بالا به پایین ترسیم میشود .تلفیق كردن  اهداف شخصی، واحدی و سازمانی یا زنجیره وار  یا وابسته كردن این اهداف در راستای یكدیگر  باید   مدنظر باشد.
 هوشین كانری، از
v بالا به پایین و MBO (مدیریت برمبنای هدف) از پایین به بالاست .
 برخی مدیران
v ژاپنی سازمان ها، رسالت و چشم انداز سازمان را كپی  كرده  و درجیب   لباس  كاركنان خود قرار می دهند.
 در سازمان های ژاپنی، در قدیم دوره ها وكلاس های آموزشی
v زیاد بودولی در حال حاضر اینطور نیست . 
 20 تا 30 سال است كه سیستم ارزشیابی
v را در سازمانهای  ژاپنی اجرا می كنند، ولی هنوز هم ابهام زیادی دارند  .
 به
v تازگی بجای اینكه ارزش را روی آموزش قرار دهند، روی سودآوری سازمان ارزش  را متمركز كرده اند .
  اعتقاد دارند در سازمان ها  باید اول سهامداران یا مشتریان را
v مدنظر قرار داد وسپس یا همزمان كاركنان سازمان را.
 یك خصوصیت  و فرهنگی ملی 
v حاكم در ژاپن، مطالعه است    .
 استخدام طولانی مدت ومادام العمر در ژاپن كمرنگ
v شده است.
 در سازمان ژاپنی ،آموزش برای ترویج  رسالت و استراتژی سازمان و تفهیم
v كاركنان  در جهت رسیدن به اهداف سازمانی  در راستای سودآوری است.
- در زمینه ارزشیابی اثربخشی آموزشی در ژاپن مشكل وجود دارد ، چند نفر از محققین آمریكائی، روشهایی را اتخاذ كرده اند كه نتایج مربوطه  كاملا" قابل دستیابی نیست، بهترین روش نزدیك كردن انتظارات بالادست با پایین دست است   كه بعد از گذراندن آموزش های لازم این مهم هموار می شود.
- در ژاپن تلاش میكنند صرفا "   آموزش صورت نگیرد  ، و توسعه را در امر  آموزش   مد نظر قرار میدهند .
- در ژاپن تلاش این است كه حقوق را به هزینه های متغیر  و تابعی از میزان تولید یا خدمات تبدیل نمایند

 

نوشته شده در تاریخ یکشنبه 21 فروردین 1390    | توسط: آسمان آبی    |    |
نظرات()